Die heimgesuchte Organisation: Warum Reorganisationen kulturelle Muster nicht exorzieren können

Reorganisationen können Organigramme neu zeichnen — aber sie können nicht auslöschen, woran sich Menschen erinnern.

Führungskräfte lieben das Versprechen eines Neuanfangs. Eine neue Struktur, ein neues Operating Model, eine neue Führungsebene — und damit die Hoffnung, dass alte Konflikte, politische Spiele und unproduktive Gewohnheiten endlich verschwinden. Für ein paar Monate steigt die Energie. Menschen lernen neue Berichtslinien, nehmen an neuen Ritualen teil, wiederholen neue Slogans.

Und dann, fast unvermeidlich, sickert die alte Kultur durch die Risse zurück. Dieselben Revierkämpfe, dieselbe Konfliktvermeidung, derselbe leise Zynismus in Flurgesprächen. Andere Struktur, vertrautes Gefühl. Es ist verlockend, das als „Widerstand gegen Veränderung“ zu bezeichnen. Doch das greift zu kurz. Die tiefere Wahrheit ist unbequemer: Reorganisationen können formale Macht neu verteilen, aber sie löschen kein kollektives Gedächtnis. Und das, woran sich Menschen erinnern, wie dieser Ort wirklich funktioniert, wird immer stärker sein als alles, was auf Papier steht.

Was Führungskräfte glauben, was eine Reorg bewirkt — und was sie tatsächlich bewirkt

Die meisten Top-Management-Teams behandeln Restrukturierungen als rationales Designproblem: Die Strategie hat sich verändert, also müssen wir Struktur, Entscheidungsrechte und Anreizsysteme neu ausrichten — und wenn wir sauber umsetzen, wird sich das Verhalten schon anpassen. Das implizite Modell ist architektonisch: Man korrigiert den Bauplan, und das Gebäude funktioniert anders.

Organisationen verhalten sich jedoch nicht wie Gebäude. Sie verhalten sich eher wie alte Häuser: voller Geschichten, unerklärlicher Geräusche, Räume, die niemand mehr nutzt, und Ecken, in denen man instinktiv leiser spricht. Jahrzehnte der Change-Forschung zeigen, dass ein großer Teil umfassender Transformationsvorhaben entweder scheitert oder die versprochenen Effekte nicht liefert (Kotter, 1995; Hughes, 2011). Die genaue „70 %-Scheitern“-Zahl ist umstritten — das Muster nicht: Strukturelle Veränderungen lassen sich wesentlich leichter verkünden als verankern.

Während Führungskräfte Kästchen verschieben, ist die Organisation damit beschäftigt, zu verstehen, was diese Verschiebungen wirklich bedeuten — und nutzt dafür das einzige Rohmaterial, das ihr zur Verfügung steht: ihre Geschichte. Eine Reorg verändert durchaus etwas Reales: Rollen, Berichtslinien und Informationszugänge. Aber sie bewirkt auch etwas, das Führungskräfte oft unterschätzen: Sie reaktiviert alte Erinnerungen an frühere Reorganisationen, Entlassungen, Integrationen und „strategische Neustarts“. Diese Erinnerungen sind das Rohmaterial, aus dem kulturelle Geister entstehen.

Was ist ein „kultureller Geist“?

Ein kultureller Geist ist keine mystische Idee. Er ist eine Abkürzung für den anhaltenden Einfluss ungelöster vergangener Ereignisse auf gegenwärtiges Verhalten. Er entsteht, wenn ein aufgeladenes Ereignis, fehlende kollektive Verarbeitung und eine fortlebende Geschichte zusammenkommen — und etwas formen, das weiterhin Denken, Fühlen und Handeln prägt.

Typischerweise kommen drei Elemente zusammen:

• Ein aufgeladenes Ereignis: eine schmerzhafte Restrukturierung, eine Fusion, ein Skandal, ein autoritäres Führungsregime oder sogar eine verklärt erinnerte „goldene Zeit“.
• Fehlende kollektive Verarbeitung: keine echte Anerkennung, kein Raum für Trauer oder Reflexion, kein echtes Lernen — nur „weitermachen“ und „positiv bleiben“.
• Eine überlebende Geschichte: „Ankündigungen kann man hier nicht trauen“, „Am Ende gewinnt immer die Zentrale“, „Offen sprechen ist Karriereselbstmord“, „Unsere besten Jahre waren vorbei, als diese Division geschlossen wurde“.

Die Forschung zum organisationalen Gedächtnis zeigt, dass solche Geschichten selten von selbst verschwinden; sie werden Teil davon, wie Menschen die Zukunft erwarten und die Gegenwart erklären (Coraiola & Derry, 2017). In diesem Sinne sind kulturelle Geister kognitiv (sie prägen Erwartungen), emotional (sie tragen ungelöste Angst, Trauer, Wut oder Nostalgie) und relational (sie bündeln sich in Teams, Berufsgruppen und Standorten, die eine gemeinsame Erfahrung teilen).

Man sieht sie nicht im Organigramm. Aber man spürt sie, wenn eine harmlose Ankündigung unverhältnismäßige Angst auslöst, wenn neue Führungskräfte Misstrauen erben, das sie sich nie persönlich verdient haben, oder wenn eine „Neustart“-Erzählung mit höflichem Schweigen und wissenden Blicken beantwortet wird.

Warum Reorganisationen Geister oft stärker machen — nicht schwächer

Ironischerweise kann gerade der Akt der Restrukturierung die Heimsuchung verstärken. Drei Mechanismen tauchen in Transformation um Transformation auf: narrative Leerstellen, unterdrücktes Erinnern und symbolischer Verrat.

Narrative Leerstelle. Reorganisationen werden meist betriebswirtschaftlich übererklärt und menschlich untererklärt. Führungskräfte investieren viel Zeit in Synergieargumente und Operating-Model-Diagramme — und widmen nur wenige Sätze dem, was Menschen wirklich interessiert: „Was bedeutet das für uns — vor dem Hintergrund unserer Geschichte?“, „Worin unterscheidet sich das von den letzten drei ‚Transformationen‘?“, „Warum sollten wir glauben, dass es diesmal anders endet?“ Fehlt diese menschliche Erzählung, füllen Menschen die Lücke mit alten Geschichten. Und diese sind selten schmeichelhaft.

Unterdrücktes Erinnern. In vielen Organisationen gibt es eine unausgesprochene Regel: Nicht in der Vergangenheit wühlen, positiv bleiben, die Veränderung unterstützen. Die Absicht ist, Schuldzuweisungen zu vermeiden. Die Wirkung ist, dass die offizielle Geschichte sauber bleibt, während die inoffizielle unter die Oberfläche wandert und emotional aufgeladen wird. Statt gesundem Vergessen entsteht ein heimgesuchtes Vergessen: Die Vergangenheit kehrt als Symptom zurück, nicht als Gespräch.

Symbolischer Verrat. Kulturelle Geister nähren sich von Widersprüchen zwischen Worten und Taten. Wenn die Führung sagt: „Diese Reorg dient der Stärkung der Teams“, Entscheidungsrechte aber zentralisiert bleiben, Budgets intransparent sind oder derselbe innere Zirkel weiterhin die reale Macht hält, dann wächst der Geist — „Hier ändert sich sowieso nichts“. Menschen lernen erneut, dass es sicherer ist, der Geschichte zu vertrauen als Ankündigungen.

Anatomie einer heimgesuchten Organisation

• Echo-Reaktionen: Neue Initiativen lösen alte Referenzen aus — „Das fühlt sich genauso an wie die Reorganisation 2016.“ Menschen bewerten nicht die Gegenwart; sie erleben die Vergangenheit erneut.
• Geerbtes Misstrauen: Neue Führungskräfte stoßen auf Skepsis, nicht wegen ihres Handelns, sondern weil ihre Rolle oder Funktion frühere Regime wachruft.
• Eingefrorene Mitte: Middle Manager nicken in Townhalls — und puffern danach ihre Teams leise ab: „Wir warten erst mal ab, ob das wirklich bleibt.“ Sie schützen ihre Leute davor, sich zu stark auf eine Veränderung einzulassen, von der sie erwarten, dass sie wieder fallengelassen wird.
• Phantom-Beschränkungen: Menschen sagen: „Das dürfen wir nicht“, über Praktiken, die formal längst erlaubt sind — die aber vor Jahren sanktioniert wurden.

In heimgesuchten Organisationen ist die Geschichte in offiziellen Narrativen merkwürdig abwesend — Zeitachsen feiern nur Erfolge — während Mitarbeitende sich bei Kaffee, Chatnachrichten und späten E-Mails eine reiche Untergrundgeschichte erzählen. Was wie Widerstand aussieht, ist in vielen Fällen eine rationale Reaktion auf erinnerte Erfahrung.

Warum das Versprechen eines Neuanfangs so verführerisch wirkt

Reorganisationen bieten Führungskräften etwas zutiefst Verlockendes: das Gefühl von Kontrolle. Wenn Strategien unklar sind oder Märkte volatil, ist es einfacher, Strukturen neu zu zeichnen, als Ambiguität auszuhalten. Ein neues Design fühlt sich nach entschlossenem Handeln an. Es verwandelt ein chaotisches, menschliches Problem in ein lösbares Diagramm.

Doch dieser Kontrollreflex hat einen versteckten Preis. Indem Kultur als etwas behandelt wird, das man zurücksetzen kann statt erinnern muss, entwerten Führungskräfte unbeabsichtigt die Erfahrungen der Menschen. Wenn vergangener Schmerz, gebrochene Versprechen oder Ungerechtigkeiten nie benannt werden, schließen Mitarbeitende daraus, dass die Führung entweder nichts bemerkt hat — oder es ihr egal war. Vertrauen erodiert leise. Zukünftige Veränderungen werden durch einen Filter aus Skepsis gehört: „Den Film kennen wir schon.“

Ein Faden zur Evidenz: Was die Forschung sagt — und wo sie versagt

Die Forschung spricht nicht von „Geistern“, dokumentiert aber die Mechanismen hinter ihnen. Wissenschaftler:innen zu organisationalem Gedächtnis und Wandel verweisen auf drei relevante Stränge:

• Studien zum organisationalen Gedächtnis zeigen, wie Geschichten, Routinen und Artefakte Interpretationen vergangener Ereignisse bewahren und aktuelle Entscheidungen lange nach strukturellen Veränderungen prägen (Walsh & Ungson, 1991; Schultz & Hernes, 2013).
• Forschung zu Pfadabhängigkeit verdeutlicht, wie frühere Entscheidungen gegenwärtige Optionen weiterhin einschränken — selbst wenn Führungskräfte alte Strukturen oder Regeln formal abschaffen (Sydow, Schreyögg & Koch, 2009).
• Klassische Change-Forschung dokumentiert hohe Misserfolgsquoten und wiederkehrende Muster von „Initiativen-Müdigkeit“, bei denen Mitarbeitende nach zu vielen gebrochenen Veränderungsversprechen innerlich aussteigen (Kotter, 1995; Hughes, 2011).

Gleichzeitig fehlen uns groß angelegte, longitudinale Modelle, die Struktur, Gedächtnis und Emotion vollständig integrieren. Das Feld verfügt über reichhaltige Fallstudien und konzeptionelle Rahmen — aber über wenige prädiktive Werkzeuge. Diese Lücke ist relevant: Ohne solche Modelle verallgemeinern Organisationen übermäßig und nehmen an, dass das Umstellen von Strukturen automatisch auch Kultur umstellt — und sind dann überrascht, wenn alte Muster leise zurückkehren.

Anzeichen einer heimgesuchten Organisation erkennen

• Verweisen Menschen häufiger auf frühere Reorganisationen als auf die aktuelle?
• Erben neue Führungskräfte Misstrauen, das sie sich nie persönlich verdient haben?
• Agieren Middle Manager als Stoßdämpfer, die jede Veränderung leise verlangsamen oder abfedern?
• Regeln „von früher“ bestimmen noch immer, was Menschen für möglich halten?

„Reorganisationen können Kästchen und Titel verschieben — aber solange Führungskräfte nicht mit dem Gedächtnis der Organisation arbeiten, wird der kulturelle Geist nicht gehen.“

Für die Arbeit mit Geistern — nicht gegen sie

Das Ziel ist nicht, die Vergangenheit zu eliminieren; das ist unmöglich. Das Ziel ist, sie zu integrieren. Führungskräfte, die kulturelle Geister als Information statt als Feinde behandeln, erhalten Zugang zu einer verborgenen Landkarte dessen, wie Veränderung in ihrer Organisation tatsächlich erlebt wird. Statt zu fragen: „Wie drücken wir dieses Design durch?“, fragen sie: „Was hat die Geschichte die Menschen über uns erwarten lassen — und wie verhalten wir uns diesmal anders?“

Das erfordert Demut und Geduld. Es bedeutet, Fehltritte früherer Veränderungen anzuerkennen, Geschichten sichtbar zu machen, die Führungskräfte verunsichern, und zu akzeptieren, dass Vertrauen nicht durch Struktur entsteht, sondern durch wiederholte, beobachtbare Widersprüche zur alten Geschichte.

Reorganisationen als kulturelle Arbeit neu denken

• Mit Geschichte beginnen, nicht mit Kästchen: Bevor ein neues Design präsentiert wird, Menschen einladen, zu benennen, wie sich frühere Veränderungen angefühlt haben, was verletzt hat, was geholfen hat und welche Muster sie fürchten zu wiederholen.
• Die Geister benennen: Laut aussprechen, was privat gesagt wird — zum Beispiel: „Wir wissen, dass frühere Reorganisationen oft Kürzungen ohne echte Verbesserung bedeuteten.“
• Sichtbare Brüche mit der Vergangenheit gestalten: Einige symbolische Entscheidungen treffen (Beförderungen, Umgang mit Fehlern, Machtverteilung), die der alten Kultur klar widersprechen — und offen erklären, warum.
• Laufende Sinnstiftungsrituale schaffen: Regelmäßige Formate etablieren, in denen Teams besprechen können, was sich wirklich neu anfühlt, was nach Wiederholung schmeckt und wo Vertrauen wächst oder schwindet.

Fazit

Die eigene Organisation als „heimgesucht“ zu betrachten, bedeutet nicht, sie zu dramatisieren. Es bedeutet, ernst zu nehmen, dass jede Veränderung in einer Landschaft landet, die von früheren Veränderungen geformt wurde — und dass Menschen nicht gegen Ihre Strategie arbeiten, sondern sich vor ihrer Geschichte schützen. Reorganisationen können notwendig, klug und unvermeidbar sein. Aber sie sind nie neutral. Sie wecken, was zuvor da war.

Solange Führungskräfte nicht lernen, mit diesen Geistern zu arbeiten — ihnen zuzuhören, aus ihnen zu lernen und die Geschichten, die sie am Leben halten, bewusst zu widerlegen — wird keine Struktur dauerhaft tragen. Die Kästchen bewegen sich. Die Muster bleiben.

Strukturen lassen sich in einem Quartal verändern. Kulturelle Geister gehen erst, wenn die Geschichte der Organisation neu geschrieben wird.