L’Organizzazione Infestata: Perché le riorganizzazioni non riescono a esorcizzare i modelli culturali

Le riorganizzazioni possono ridisegnare l’organigramma — ma non possono cancellare ciò che le persone ricordano.

I dirigenti amano la promessa di una tabula rasa. Una nuova struttura, un nuovo modello operativo, un nuovo livello di leadership — e con essi la speranza che vecchi conflitti, giochi di potere e abitudini improduttive scompaiano finalmente. Per alcuni mesi l’energia cresce. Le persone apprendono nuove linee di riporto, partecipano a nuovi rituali, ripetono nuovi slogan.

Poi, quasi inevitabilmente, la vecchia cultura riaffiora dalle crepe. Gli stessi conflitti territoriali, la stessa evitazione del confronto, lo stesso cinismo silenzioso nelle conversazioni nei corridoi. Struttura diversa, sensazione familiare. È tentante etichettare tutto questo come “resistenza al cambiamento”. Ma è una spiegazione troppo superficiale. La verità più dura è un’altra: le riorganizzazioni possono ridistribuire il potere formale, ma non cancellano la memoria collettiva. E ciò che le persone ricordano su come questo luogo funziona davvero prevarrà sempre su ciò che è disegnato sulla carta.

Ciò che i leader pensano che una riorganizzazione faccia — e ciò che fa realmente

La maggior parte dei team esecutivi affronta le ristrutturazioni come un problema di progettazione razionale: la strategia è cambiata, quindi dobbiamo riallineare struttura, diritti decisionali e incentivi — e, se eseguiamo correttamente, il comportamento seguirà. Il modello implicito è architettonico: si corregge il progetto e l’edificio funzionerà in modo diverso.

Ma le organizzazioni non si comportano come edifici. Si comportano più come vecchie case: piene di storie, rumori inspiegabili, stanze che nessuno usa più e angoli in cui le persone abbassano istintivamente la voce. Decenni di ricerca sul cambiamento suggeriscono che una larga parte delle grandi trasformazioni fallisce del tutto o non produce i benefici promessi (Kotter, 1995; Hughes, 2011). Il famoso dato del “70% di fallimenti” è discutibile — il modello ricorrente no: il cambiamento strutturale è molto più facile da annunciare che da radicare.

Mentre i leader sono occupati a spostare caselle, l’organizzazione è impegnata a dare senso a ciò che quei movimenti significano davvero — utilizzando l’unica materia prima di cui dispone: la propria storia. Una riorganizzazione cambia qualcosa di reale: ruoli, linee di riporto, accesso alle informazioni. Ma fa anche qualcosa che i leader spesso sottovalutano: riattiva vecchi ricordi di precedenti ristrutturazioni, licenziamenti, integrazioni e “reset strategici”. Questi ricordi sono la materia prima da cui nascono i fantasmi culturali.

Che cos’è un “fantasma culturale”?

Un fantasma culturale non è un’idea mistica. È una scorciatoia concettuale per descrivere l’influenza persistente di eventi passati irrisolti sul comportamento presente. È ciò che accade quando un episodio carico emotivamente, una mancata elaborazione collettiva e una storia sopravvissuta si combinano, continuando a modellare il modo in cui le persone pensano, sentono e agiscono.

Tipicamente convergono tre elementi:

• Un episodio carico: una ristrutturazione dolorosa, una fusione, uno scandalo, un regime di leadership autoritario o persino una “età dell’oro” mitizzata.
• Una mancanza di elaborazione collettiva: nessun vero riconoscimento, nessuno spazio per il lutto o la riflessione, nessun apprendimento autentico — solo “andiamo avanti” e “restiamo positivi”.
• Una storia sopravvissuta: “Qui non ci si può fidare degli annunci”, “Alla fine vince sempre la sede centrale”, “Parlare apertamente è un suicidio di carriera”, “I nostri anni migliori sono finiti quando quella divisione è stata chiusa”.

La ricerca sulla memoria organizzativa mostra che queste storie raramente svaniscono da sole; diventano parte del modo in cui le persone anticipano il futuro e spiegano il presente (Coraiola & Derry, 2017). In questo senso, i fantasmi culturali sono cognitivi (modellano le aspettative), emotivi (portano con sé paura, lutto, rabbia o nostalgia irrisolti) e relazionali (si concentrano in team, professioni e sedi che hanno condiviso una particolare esperienza).

Non li si vede in un organigramma. Ma li si avverte quando un annuncio innocuo genera un’ansia sproporzionata, quando un nuovo leader eredita una sfiducia che non si è mai guadagnato personalmente, o quando una narrazione di “nuovo inizio” viene accolta con silenzio educato e sguardi d’intesa.

Perché le riorganizzazioni spesso rendono i fantasmi più forti, non più deboli

Paradossalmente, l’atto stesso della ristrutturazione può intensificare l’infestazione. Tre meccanismi emergono trasformazione dopo trasformazione: vuoti narrativi, ricordi repressi e tradimento simbolico.

Vuoto narrativo. Le riorganizzazioni sono di solito iper-spiegate in termini di logica aziendale e sotto-spiegate in termini di logica umana. I leader investono in razionali di sinergia e diagrammi di modelli operativi — e dedicano solo poche frasi a ciò che davvero interessa alle persone: “Cosa significa per noi, considerando la nostra storia?”, “In cosa è diverso dalle ultime tre ‘trasformazioni’?”, “Perché dovremmo credere che questa volta finirà diversamente?”. Quando questa narrazione umana manca, le persone colmano il vuoto con vecchie storie. E queste storie raramente sono lusinghiere.

Ricordo represso. In molte organizzazioni esiste una regola non detta: non soffermarsi sul passato, restare positivi, sostenere il cambiamento. L’intenzione è evitare colpe. L’effetto è che la storia ufficiale resta pulita, mentre quella non ufficiale va sottoterra e si carica emotivamente. Invece di un sano oblio, l’organizzazione sviluppa un oblio infestato: il passato ritorna sotto forma di sintomi, non di conversazioni.

Tradimento simbolico. I fantasmi culturali si nutrono delle contraddizioni tra parole e azioni. Se la leadership afferma “questa riorganizzazione serve a responsabilizzare i team”, ma i diritti decisionali restano centralizzati, i budget opachi o lo stesso circolo ristretto continua a detenere il vero potere, allora il fantasma — “qui non cambia mai nulla” — si rafforza. Le persone imparano, ancora una volta, che è più sicuro fidarsi della storia che degli annunci.

Anatomia di un’organizzazione infestata

• Reazioni eco: Le nuove iniziative attivano vecchi riferimenti — “Sembra esattamente come la riorganizzazione del 2016”. Le persone non stanno valutando il presente; stanno rivivendo il passato.
• Sfiducia ereditata: I nuovi leader affrontano scetticismo non per ciò che hanno fatto, ma perché il loro ruolo o la loro funzione evoca regimi precedenti.
• Centro congelato: I manager intermedi annuiscono nei town hall, poi attutiscono silenziosamente l’impatto sui team: “Vediamo se questa volta dura davvero”. Proteggono le persone dall’investire troppo in un cambiamento che si aspettano venga abbandonato.
• Vincoli fantasma: Le persone insistono: “Non ci è permesso farlo”, riferendosi a pratiche che non sono più formalmente vietate — ma che anni fa venivano punite.

Nelle organizzazioni infestate, la storia è stranamente assente dalle narrazioni ufficiali — le timeline celebrano solo i successi — mentre i dipendenti condividono una ricca storia sotterranea davanti a un caffè, in chat o in email notturne. Ciò che appare come resistenza è, in molti casi, una risposta razionale a esperienze ricordate.

Perché la promessa di una tabula rasa è così attraente

Le riorganizzazioni offrono ai leader qualcosa di profondamente seducente: un senso di controllo. Quando la strategia è incerta o i mercati sono volatili, è più facile ridisegnare strutture che restare nell’ambiguità. Un nuovo design dà l’impressione di un’azione decisiva. Trasforma un problema umano e disordinato in un diagramma risolvibile.

Ma questo riflesso di controllo ha un costo nascosto. Trattando la cultura come qualcosa che può essere azzerato invece che ricordato, i leader finiscono per invalidare le esperienze delle persone. Quando dolore passato, promesse infrante o ingiustizie non vengono mai nominate, i dipendenti concludono che la leadership o non se ne è accorta — o non le è importato. La fiducia si erode silenziosamente. I cambiamenti futuri vengono ascoltati attraverso un filtro di scetticismo: “Questo film l’abbiamo già visto.”

Un filo verso la validità: cosa dice l’evidenza — e dove fallisce

La ricerca non parla di “fantasmi”, ma documenta i meccanismi che li producono. Gli studiosi di memoria organizzativa e cambiamento evidenziano tre filoni rilevanti:

• Studi sulla memoria organizzativa mostrano come storie, routine e artefatti conservino interpretazioni di eventi passati e continuino a plasmare le decisioni attuali molto tempo dopo i cambiamenti strutturali (Walsh & Ungson, 1991; Schultz & Hernes, 2013).
• La ricerca sulla dipendenza dal percorso dimostra come decisioni precedenti continuino a vincolare le opzioni presenti, anche quando i leader rimuovono formalmente vecchie strutture o regole (Sydow, Schreyögg & Koch, 2009).
• La ricerca classica sul cambiamento documenta elevati tassi di fallimento e schemi ricorrenti di “fatica da iniziative”, in cui i dipendenti si disimpegnano dopo troppe promesse di cambiamento non mantenute (Kotter, 1995; Hughes, 2011).

Allo stesso tempo, mancano modelli longitudinali su larga scala che integrino pienamente struttura, memoria ed emozione. Il campo dispone di ricchi casi di studio e quadri concettuali, ma di pochi strumenti predittivi. Questo divario è rilevante: senza tali modelli, le organizzazioni generalizzano eccessivamente, presumendo che ridisegnare la struttura ridisegni automaticamente anche la cultura — per poi sorprendersi quando i vecchi schemi ritornano silenziosamente.

Riconoscere i segnali di un’organizzazione infestata

• Le persone fanno riferimento alle riorganizzazioni passate più di quanto discutano quella attuale?
• I nuovi leader ereditano una sfiducia che non si sono mai guadagnati personalmente?
• I manager intermedi agiscono come ammortizzatori, rallentando o filtrando silenziosamente ogni cambiamento?
• Regole “non scritte” di anni fa governano ancora ciò che le persone ritengono possibile?

“Le riorganizzazioni possono spostare caselle e titoli — ma finché i leader non lavorano con la memoria dell’organizzazione, il fantasma culturale non se ne andrà.”

Perché lavorare con i fantasmi, non contro di essi

L’obiettivo non è eliminare il passato; è impossibile. L’obiettivo è integrarlo. I leader che trattano i fantasmi culturali come informazioni, e non come nemici, ottengono accesso a una mappa nascosta di come il cambiamento viene realmente vissuto nella loro organizzazione. Invece di chiedersi: “Come imponiamo questo design?”, si chiedono: “Cosa ha insegnato la storia alle persone ad aspettarsi da noi — e come ci comportiamo diversamente questa volta?”

Questo richiede umiltà e pazienza. Significa riconoscere gli errori delle trasformazioni precedenti, far emergere storie che mettono a disagio i leader e accettare che la fiducia non si costruisce con la struttura, ma con ripetute e osservabili contraddizioni rispetto alla vecchia storia.

Ripensare le riorganizzazioni come lavoro culturale

• Partire dalla storia, non dalle caselle: prima di presentare un nuovo design, invitare le persone a raccontare come si sono sentite nelle trasformazioni passate, cosa ha ferito, cosa ha aiutato e quali schemi temono di ripetere.
• Nominare i fantasmi: dire apertamente ciò che viene detto in privato — ad esempio: “Sappiamo che le riorganizzazioni precedenti hanno spesso significato tagli senza reali miglioramenti”.
• Progettare rotture visibili con il passato: prendere alcune decisioni simboliche (promozioni, gestione degli errori, distribuzione del potere) che contraddicano chiaramente la vecchia cultura — e spiegare apertamente perché.
• Creare rituali continui di sensemaking: istituire spazi regolari in cui i team possano discutere ciò che appare davvero nuovo, ciò che sembra una ripetizione e dove la fiducia sta crescendo o diminuendo.

Conclusione

Considerare la propria organizzazione come “infestata” non significa drammatizzarla. Significa prendere sul serio il fatto che ogni iniziativa di cambiamento atterra in un paesaggio modellato da cambiamenti precedenti — e che le persone non stanno resistendo alla strategia; stanno proteggendosi dalla loro storia. Le riorganizzazioni possono essere necessarie, intelligenti e inevitabili. Ma non sono mai neutrali. Risvegliano ciò che c’era prima.

Finché i leader non impareranno a lavorare con questi fantasmi — ad ascoltarli, a imparare da essi e a contraddire deliberatamente le storie che li mantengono in vita — nessuna struttura reggerà a lungo. Le caselle si sposteranno. Gli schemi resteranno.

Le strutture possono cambiare in un trimestre. I fantasmi culturali se ne vanno solo quando la storia dell’organizzazione viene riscritta.